Todo el mundo habla del "trabajo ágil". Muchas empresas lo incluyen en su agenda. Pero, ¿qué significa realmente "trabajo ágil"? ¿Y garantiza el éxito? Jeff Gothelf, coach ágil estadounidense, habla de la humildad en el estilo de liderazgo y explica por qué los fundadores de start-ups deben hablar constantemente con los clientes.
Señor Gothelf, todo el mundo habla del trabajo ágil. ¿Qué hay exactamente detrás?
El término "ágil" surgió hace unos 17 años en el entorno informático. El planteamiento consistía en desarrollar software de forma más ágil y menos derrochadora. Hoy en día, el método se utiliza en muchos ámbitos. Ya sea en TI, marketing, finanzas, jurídico o RRHH. Pero sólo funciona si toda la organización comprende las filosofías y principios asociados a la agilidad y empieza a aplicarlos.
¿Cuáles son esos principios?
Una organización ágil tiene la capacidad de aprender rápidamente y responder con agilidad a lo que aprende. Lo que pedimos a los equipos ágiles es que aprendan a explorar continuamente si están trabajando siempre en lo más importante en cada momento. Si no es así, es su responsabilidad cambiar de rumbo.
En Alemania hay muchas empresas organizadas jerárquicamente, a menudo muy tradicionales. ¿Puede ayudar aquí el trabajo ágil?
Es difícil implantar la agilidad en una empresa caracterizada por el pensamiento en silos. Los problemas surgen cuando los superiores tienen una opinión clara sobre lo que el equipo debe trabajar, independientemente de lo que el equipo esté aprendiendo. Aquí es donde surgen los conflictos. Los equipos dicen: "Usted dijo que debíamos trabajar de forma ágil. Lo hacemos y nos damos cuenta de que no tiene sentido la forma en que debemos hacerlo. Creemos que debería hacerse de otra manera".
El reto consiste en transformar la gestión tradicional en un entorno caracterizado por el aprendizaje y el desarrollo constantes.
Jeff Gothelf, entrenador ágil
Ese es el punto en el que el manager debe confiar en lo que el equipo ha experimentado, ¿verdad?
Correcto. Un gestor ágil en una organización ágil aceptará el resultado de un equipo. Si hay evidencia de ello y no es sólo una opinión. Permitirá que el equipo ajuste el rumbo. En una empresa tradicional, el principio es: el jefe sabe más. Y lo que él dice se hace. El reto es transformar la gestión tradicional en un entorno caracterizado por el aprendizaje y el desarrollo constantes. Es algo difícil de hacer. Significa cambiar por completo la cultura empresarial.
Entonces las jerarquías planas son en realidad la solución, de la que mucha gente es partidaria.
No creo que la gente quiera jerarquías planas. La gente quiere saber quién es el responsable último de ciertas decisiones. Quién manda realmente. Es más una cuestión de más humildad en el estilo de gestión. No me refiero a un estilo de liderazgo indeciso. Al contrario, creo que los buenos líderes deben tener una opinión clara sobre lo que debe hacer el equipo y cómo deben hacerlo. Pero basándose en pruebas. Pruebas obtenidas del mercado. Pruebas obtenidas de las opiniones de los clientes. No se trata de pedir a los directivos que renuncien al poder o dejen de serlo, sino que estén abiertos a cambiar de opinión basándose en pruebas. Esta es la clave para salvar la distancia entre gestión y agilidad.
Hablando del sector mayorista, ¿qué podría aprender de usted?
Ya sea en B2B o B2C, al final lo más importante es que la gente utilice los productos y servicios. Así que pregúntese siempre: ¿Cómo puedo mejorar la vida de mis clientes? ¿Cómo puedo aumentar el éxito de las personas que me compran productos y servicios? Y creo que si realmente entiendes eso y puedes hacer que esos usuarios tengan aún más éxito utilizando tus productos, fidelizarás a tus clientes y conseguirás que repitan.
¿Es este también un consejo para que las start-ups puedan dominar con éxito los primeros años de su propia empresa?
Los fundadores de start-ups tienen que probar continuamente sus ideas, visiones y estrategias en el mercado. Yo les diría: hablen con los clientes, no sólo una o dos veces, sino regularmente, cada semana. Los fundadores no deben permitir que su arrogancia les impida investigar y desarrollar constantemente con los clientes. Suelen pensar que saben cómo debe ser el producto. Pero les garantizo que se equivocarán en algunas cosas. Y cuanto más rápido se den cuenta de ello, más fácil les resultará reajustar el rumbo y mejorar el producto para que la nueva empresa tenga más éxito.
Jeff Gothelf trabaja como coach y consultor para equipos de producto y gestión. Les enseña a crear mejores productos que enamoren a sus clientes a través del aprendizaje continuo, métodos de descubrimiento de productos y un enfoque del desarrollo de productos centrado en el usuario. Es coautor de Sense and Respond, Lean UX y Lean vs Agile vs Design Thinking.
www.jeffgothelf.com