Tutti parlano di "lavoro agile". Molte aziende lo stanno mettendo in agenda. Ma cosa significa veramente agile? E garantisce il successo? Jeff Gothelf, agile coach statunitense, parla di umiltà nello stile di leadership e spiega perché i fondatori di start-up dovrebbero parlare costantemente con i clienti.
Signor Gothelf, tutti parlano di lavoro agile. Cosa c'è esattamente dietro?
Il termine "agile" è emerso circa 17 anni fa nell'ambiente informatico. L'approccio era quello di sviluppare software in modo più rapido e meno dispendioso. Oggi il metodo è utilizzato in molti settori. Indipendentemente dal fatto che si tratti di IT, marketing, finanza, ufficio legale o risorse umane. Ma funziona solo se l'intera organizzazione comprende le filosofie e i principi associati all'agilità e inizia ad applicarli.
Quali sono questi principi?
Un'organizzazione agile ha la capacità di apprendere rapidamente e di rispondere agilmente a ciò che apprende. Quello che chiediamo ai team agili è di imparare a valutare continuamente se stanno sempre lavorando sulle cose più importanti in quel momento. Se non è così, è loro responsabilità cambiare rotta.
In Germania ci sono molte aziende organizzate gerarchicamente, spesso molto tradizionali. Il lavoro agile può essere utile in questo caso?
È difficile implementare l'agilità in un'azienda caratterizzata da una mentalità a silos. I problemi sorgono quando i superiori hanno un'opinione chiara su ciò che il team deve lavorare, indipendentemente da ciò che il team sta imparando. È qui che nascono i conflitti. I team dicono: "Avete detto che dovremmo lavorare in modo agile. Lo facciamo e ci rendiamo conto che non ha senso il modo in cui dovremmo farlo. Pensiamo che dovrebbe essere fatto in modo diverso".
La sfida consiste nel trasformare la gestione tradizionale in un ambiente caratterizzato da apprendimento e sviluppo costanti.
Jeff Gothelf, Coach Agile
È a questo punto che il manager deve fidarsi di ciò che la squadra ha sperimentato, giusto?
Esatto. Un manager agile in un'organizzazione agile accetterà i risultati del team. Se ci sono prove e non si tratta solo di un'opinione. Permetterà al team di modificare la rotta. In un'organizzazione tradizionale, il principio è: il capo ne sa di più. E ciò che dice viene fatto. La sfida è trasformare la gestione tradizionale in un ambiente caratterizzato da apprendimento e sviluppo costanti. È una cosa difficile da fare. Significa cambiare completamente la cultura aziendale.
Allora la soluzione sono le gerarchie piatte, a cui molti sono favorevoli.
Non credo che le persone vogliano davvero gerarchie piatte. Le persone vogliono sapere chi è il responsabile ultimo di certe decisioni. Chi è effettivamente al comando. È più una questione di maggiore umiltà nello stile di gestione. Non intendo uno stile di leadership indeciso. Al contrario, credo che i bravi leader debbano avere un'opinione chiara su ciò che il team deve fare e su come procedere. Ma sulla base di prove. Prove raccolte dal mercato. Prove raccolte dal feedback dei clienti. Non si tratta di chiedere ai manager di rinunciare al potere o di smettere di essere tali, ma di essere aperti a cambiare idea sulla base di prove. Questa è la chiave per colmare il divario tra gestione e agilità.
Parlando del settore del commercio all'ingrosso, cosa potrebbe imparare da voi?
Che si tratti di B2B o B2C, alla fine la cosa più importante è che le persone usino i prodotti e i servizi. Quindi chiedetevi sempre: come posso migliorare la vita dei miei clienti? Come posso aumentare il successo delle persone che acquistano prodotti e servizi da me? E credo che se riuscite a capirlo e a far sì che gli utenti abbiano ancora più successo utilizzando i vostri prodotti, riuscirete a fidelizzarli e ad ottenere clienti abituali.
Questo è anche un consiglio per le start-up, in modo che possano gestire con successo i primi anni della loro azienda?
I fondatori di start-up devono testare continuamente le loro idee, visioni e strategie sul mercato. Direi loro: parlate con i clienti, non solo una o due volte, ma regolarmente, ogni settimana. I fondatori non devono permettere all'arroganza dei fondatori di ostacolare la ricerca e lo sviluppo costante dei clienti. Di solito pensano di sapere come dovrebbe essere il prodotto. Ma vi garantisco che si sbagliano su alcune cose. E quanto più velocemente le start-up lo capiscono, tanto più è facile ripristinare la rotta e migliorare il prodotto per un nuovo inizio di successo.
Jeff Gothelf lavora come coach e consulente per team di prodotto e di gestione. Insegna loro come creare prodotti migliori che siano apprezzati dai clienti attraverso l'apprendimento continuo, i metodi di scoperta del prodotto e un approccio allo sviluppo del prodotto incentrato sull'utente. È coautore di Sense and Respond, Lean UX e Lean vs Agile vs Design Thinking.
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